A globalização provocou uma verdadeira invasão de multinacionais nos países considerados emergentes, alterando dramaticamente o conceito de Competitividade em segmentos até então dominados por empresas nacionais dos mais variados tamanhos, estilos de administração e ramo de atividade.
No caso específico do Brasil assistimos, por exemplo, a completa “devastação” do segmento de autopeças historicamente formado por sólidas empresas nacionais, a maioria com reconhecimento internacional.
Com raras exceções tivemos uma sequência impressionante de desnacionalizações com a transferência do controle acionário de empresas como Varga, Cofap, Metal Leve dentre outras.
No segmento de eletrodomésticos a situação não foi diferente. No final do anos 90 e junto com o boa do milênio uma outra revolução expressiva ocorreu no segmento de eletrodomésticos com o consórcio alemão Bosch-Siemens comprou a empresa Continental 2001 ( originalmente Fundição Brasil) até então controlada pela a tradicional família Giaffone. Ainda neste setor o controle acionário da Prosdócimo passou para o grupo sueco Eletrolux e a Whirlpool sedimentou sua posição no grupo formado por empresas como Brastemp , Consul e Embraco. Por sua vez a americana GE adquiriu a Dako, e em 2003 a mexicana Mabe assumiu a GE DAKO , originando a Mabe Brasil. Já em 2009, o Grupo Mabe adquiriu o controle da BSH Continental Eletrodomésticos Ltda., ou seja a mesma empresa que 10 anos antes havia sido adquirada pelo grupo alemão.
O setor de alimentos, bebidas e fumo lideraram o ranking de investimentos estrangeiros no Brasil na virada do século , em número de aquisições , segundo dados da consultoria KPMG.
Mais recentemente o Brasil pulou do 15° lugar, em 2009, para 5° no ranking dos países que mais receberam investimentos estrangeiros diretos , afirma um relatório da Unctad (agência da ONU para o comércio e o desenvolvimento).
Os IED no Brasil aumentaram 84,6% em 2010 na comparação com o ano anterior, totalizando US$ 48,4 bilhões, de acordo com o estudo Investimento no Mundo 2011 da Unctad.
Em 2009, em razão da crise econômica internacional, o Brasil havia sofrido uma diminuição de 42% no volume de IED, uma queda acima da média mundial naquele ano. O salto do IED no Brasil em 2010 foi impulsionado pela entrada de mais de US$ 15 bilhões em dezembro, dos quais US$ 7,1 bilhões se referem à venda de 40% da unidade brasileira da companhia espanhola Repsol ao grupo petrolífero chinês Sinopec.
A América Latina e o Caribe registraram uma repentina aceleração das fusões-aquisições internacionais, que passaram de valores negativos, em razão dos desinvestimentos, em 2009, para US$ 29 bilhões em 2010, um recorde na região desde 2000″, diz o estudo.
“Essa evolução testemunha a retomada do interesse das companhias estrangeiras pela aquisição de empresas na América Latina após uma década de morosidade”, afirma a Unctad.
As multinacionais da América Latina, estimuladas pelo forte crescimento econômico em seus países, também multiplicaram investimentos no exterior, sobretudo nos países desenvolvidos, diz o estudo. Em uma revisão geral podemos perceber que muitas empresas nacionais “viram a morte de perto “ . Muitas souberam enfrentar os gigantes, outras sucumbiram.
Alguns casos de “ resistência” merecem ser ressaltados como os grupos WEG, Tramontina, Gerdau, assim como diversas outras empresas de porte, dos mais variados segmentos como é o caso da Brahma e Antártica representadas pela Ambev do segmento de bebidas, justamente um dos mais afetados pela globalização como vimos anteriormente.
Esta resistência não foi fruto do acaso, pois Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, sócios da 3G controladora da AMBEV, foram para o exterior, e em 2008 associaram-se à IMBEV, um grupo que era controlado por300 famílias belgas e daí surgiu o grupo AB Inbev. Posteriormente assumiram o controle da norte americana Anheuser Busch, dententora da marca de cerveja Budweiser.
Com a larga experiência adquirida no mercado de varejo no Brasil em negócios como AMBEV , Lojas Americanas por exemplo continuaram a investir em segmentos semelhantes no exterior como de cerveja, hambúrguer” com a compra do grupo Burger King, em 2010 e mais recentemente com a aquisição de 100% do controle da americana Heinz, em uma operação conjunta com o megainvestidor Warren Buffett desembolsando US$ 28 bilhões — US$ 72,50 por ação em um negócios que foi considerado o maior já realizado pela indústria da alimentação no mundo.
A Heinz tem um faturamento de US$ 11,6 bilhões por ano e é detentora da mais famosa marca de ketchup do mundo. Igualmente como nos casos anteriores a 3G cuidará da gestão da Heinz . e segundo o jornal Valor a ideia dos novos sócios é a de fechar o capital da empresa na bolsa de Nova York,, da mesma forma como ocorreu com o Burger King.
O questionamento que se apresenta é:
Qual será o Fator Crítico de Sucesso para empresas como Tramontina , Gerdau ou Ambev e que não existiram nos casos da Continental 2001, da Cofap ou da Metal Leve?
O entendimento sobre os tipos de estratégias de sobrevivência e vitória postas em prática por essas empresas nacionais face aos gigantes globais foi debatido recentemente em um trabalho desenvolvido pelos economistas e professores Niraj Dawar e Tony Frost, da Richard Ivey School of Business da Universidade de Western Ontario, no Canadá.
A partir da análise de quatro estratégias distintas fundamentadas por casos reais os autores comentam e apresentam aspectos muito interessantes sobre a forma com que inúmeras empresas nacionais não só defenderam o seu mercado doméstico como vieram a internacionalizar-se com êxito.
Dawar e Frost divulgaram os resultados deste trabalho através do artigo “Competing with Giants – Survival Strategies for Local Companies in Emerging Markets “ conforme publicação da revista Harvard Business Review.
Os comentários que a seguir apresentamos estão baseados nas premissas do referido artigo e que se aplicam perfeitamente ao modelo brasileiro de competitividade, marcado pela concorrência de grandes grupos internacionais e que exercem pressões tanto em nosso mercado interno como na competição com as empresas brasileiras em terceiros mercados.
Bom Senso
O primeiro conselho indica que o principal ingrediente é o bom senso:
A lógica básica é simples: “Não se bate um gigante enfrentando-o diretamente”. O primeiro passo é descobrir suas fraquezas e perceber bem a sua estratégia. Isto exige conhecimento e requer planejamento.
As vulnerabilidades das multinacionais são totalmente diagnosticáveis pois em muitos segmentos aquelas empresas tendem a ter posicionamentos estratégicos comuns e previsíveis.
O ponto de partida das multinacionais são os fortes investimentos em otimização de operações globais através da padronização das características dos produtos, das suas práticas administrativas e da formulação do preço.
Apesar de ser uma estratégia de Pontos Fortes, pode também ser entendida como uma fonte de fraquezas e de falta de flexibilidade no caso de países emergentes.
A observação indica que as multinacionais tendem a dirigir-se a um dado segmento de mercado mais sensível às marcas globais, culturalmente mais ” internacionalizado ” e influenciável por “valores universais”, e, em geral, com um poder de compra elevado.
Cabe as empresas nacionais evitarem a imitação da multinacional e procurarem satisfazer os gostos “locais” ciando-se uma individualidade cultural.
Mesmo entre as camadas mais voltadas a produtos globalizados, a identificação com certos ” gostos locais ” aliada a custos competitivos passam a representar um Ponto Forte importante e fundamental ao sucesso das empresas nacionais.
O aspecto mais importante desta vantagem diferencial é quando essa especialização nos hábitos “locais” culmina por abrir caminho à própria exportação, representando a alavancagem necessária as empresas nacionais em termos de mercados internacionais, aparentemente cativos das multinacionais oriundas dos países do primeiro mundo.
Com essa orientação ao mercado global, muitas dessas empresas brasileiras se transformaram, por sua vez em multinacionais: caso da Tramontina , Gerdau que hoje possuem suas próprias unidades industriais e de serviços no exterior .
No segmento da comunicação encontramos exemplos desta estratégia na Televisa mexicana e na TV Globo – ou os casos asiáticos – como no setor da informática, com a Acer de Taiwan ou a Samsung da Coréia do Sul.
Quatro Cenários – Quatro Estratégias
O entendimento das alternativas viáveis frente aos cenários apresentados poderão ser feitos através da análise de quatro estratégias básicas adotadas por diversas empresas e grupos nacionais nos mais diferentes partes do mundo.
As 4 estratégias estão referenciadas em 2 variáveis básicas : de um lado, a existência de maior ou menor pressão para a globalização afetando as empresas nacionais ( pressionando-as ou dando-lhes margem de manobra), e do outro a capacidade ou não de poder traduzir em negócios no exterior as vantagens adquiridas localmente.
Uma das primeiras constatações foi a capacidade de empresas nacionais não muito pressionadas pela globalização conseguirem manter boas quotas de mercado doméstico, dominando segmentos que as multinacionais desprezam.
Isso corresponde a estratégia de captar a fidelização de clientes que apresentem gostos e preferências para produtos e serviços voltados a peculiaridades intrínsecas do mercado local, muitas vezes combinadas a variáveis como poder aquisitivo, relação custo-benefício, dentre outros fatores.
Mais ousada é a estratégia daquelas empresas que conseguem passar dessa influência doméstica para uma agressiva internacionalização, utilizando como primeiros passos diversas oportunidades como a mesma língua, as comunidades emigrantes, ou a proximidade geográfica e cultural.
Casos típicos das vantagens advindas de blocos como MERCOSUL no caso da relação Brasil, Argentina , sendo esta uma estratégia de internacionalização de baixo risco e em geral de baixo investimento.
Aparentemente esta foi a estratégia adotada pela Televisa ou pela TV Globo que buscaram a penetração em novos mercados para suas as suas telenovelas nos países de mesma cultura , idioma e linguagem (espanhol ou português) na América Latina, nas comunidades hispânicas , brasileiras e lusitanas da América do Norte na Europa e África.
Uma cartada mais incisiva é lançada por aquelas empresas, que face à enorme pressão da globalização, resolvem ir à luta , baseando-se em vantagens locais claramente exportáveis. Casos específicos de empresas do bloco asiático , assim como do grupo mexicano Cemex do setor de cimento e da própria Embraer .
Mais complexa é a situação das empresas nacionais que pressionadas pela entrada das multinacionais não apresentam vantagens exportáveis.
Nesta situação o segredo é descobrir qual a posição que a empresa nacional deve ocupar na cadeia de valor. Em vez de pretender bater-se contra a oferta da multinacional, pode escolher concentra-se numa dada operação ou função que a multinacional não possua vantagem diferencial.
Este é o caso da Ambev que conta com os canais de distribuição como Vantagem diferencial em relação eventuais pressões das multinacionais.
Uma vez identificada a vantagem diferencial a empresa nacional deverá saber desenvolver sua estratégia que poderá inclusive contemplar uma situação de independência relativa, de “joint-venture ” com o concorrente estrangeiro ou de inserção na rede de fornecedores da multinacional ou até na venda de seus ativos á multinacional, entretanto em uma posição de negociação com maior valorização em relação a uma postura tempestiva e sem planejamento.
Como Competir com as Multinacionais no Brasil e no Exterior
4 Cenários – 4 Estratégias
Flexíveis
Cenário: Forte pressão para a globalização mas as vantagens locais não são exportáveis de modo algum.
Estratégia: Descobrir o posicionamento certo na cadeia de valor (por exemplo: na parte de distribuição, de produtos complementares aos da multinacional ou na manufatura de componentes: ou negociar uma “joint-venture” com a multinacional entrante, ou integrar-se no “supply-chain” da multinacional.
Exemplos citados no artigo da HBR: Skoda, da República Checa, e sua integração no grupo VW; Vist (computadores) na Rússia; as firmas de desenvolvimento de aplicações para Windows para o mercado chinês
Defensoras
Cenário: Baixa pressão para a globalização com vantagens locais da empresa nacional não voltadas ao mercado externo.
Estratégia: Explorar localmente os segmentos e nichos em que a multinacional não consegue ou não quer entrar, valorizando gostos e preferencias “ locais “, com preços competitivos criando-se eventuais barreiras aos eventuais novos entrantes.
Exemplos citados no artigo na HBR): Bajaj Auto, na Índia, Xangai Jahwa (cosméticos), na China, grupo Bimbo (alimentação), no México
Batalhadoras
Cenário: Alta pressão para a Globalização e as vantagens locais são claramente exportáveis.
Estratégia: Buscar escala global, contra a multinacional em segmentos e nichos procurando desenvolver alianças estratégicas no exterior.
Exemplos citados no artigo da HBR e na entrevista): Acer, de Taiwan, Samsung, da Coréia do Sul, Cemex (cimento), do México, e Embraer.
Agregadoras
Cenário: Baixa pressão para a Globalização, mas as vantagens locais são claramente 'exportáveis'.
Estratégia: Exportar as vantagens locais para outros mercados limítrofes, ou com a mesma língua, ou de emigração , ou com perfis de consumo similares, ou em que é aplicável o seu “know how” em gestão de canais de distribuição.
Exemplos citados no artigo da HBR e na entrevista): Televisa, no México, e TV Globo, Brasil, Bossini e Giordano, de Hong Kong no setor de vestuário
Os 7 Aspectos do Posicionamento Estratégico sob a Pressão de Globalização:
1. Esqueça o governo ou qualquer ação de protecionismo através de medidas governamentais , pois com a formação dos blocos econômicos , globalização, Mercosul e a pressão das multinacionais sua empresa será “engolida ” ; se não for por uma multinacional estrangeira, certamente será por uma multinacional brasileira.
2. Nunca entregue os pontos no “primeiro round” , tornando-se um parceiro inferior da multinacional entrante ou vendendo de imediato a sua empresa à multinacional.
3. Nunca procure “bater de frente” contra a multinacional, nem a queira imitar.
4. Escolha o seu lugar no espectro entre a pressão para a globalização e a pressão para permanecer local.
5. Desenvolva as suas vantagens competitivas locais (como a rede de distribuição, a sensibilidade aos hábitos locais e aos preços mais adequados ao poder de compra).
6. Analise cuidadosamente se pode 'exportar' as suas vantagens locais.
7. Dentro da própria empresa brasileira poderá haver lugar à duas ou mais opções diferentes de estratégia.
